L’égalité professionnelle : fièvre ou thermomètre ?

thermometreBien souvent, l’égalité professionnelle est vue par les managers comme une sorte de fièvre passagère dont il faut minimiser les dégâts : au mieux, on fait le gros dos face à une nième contrainte supplémentaire ; au pire, on lutte pied à pied contre une logique de discrimination positive que l’on perçoit contraire à la culture méritocratique des entreprises et orchestrée contre les hommes.
Pourtant, les données sexuées de l’entreprise sont un indicateur très pertinent pour questionner et évaluer la performance managériale de l’entreprise : elles indiquent notamment sa capacité à tirer le meilleur parti de la diversité des compétences qui lui sont confiées, quelles qu’elles soient. Un thermomètre simple et intelligent, qui, en plus, ouvre à de nombreuses et efficaces innovations organisationnelles.
Tout l’art des politiques d’égalité est de positionner ces données sexuées, et donc l’égalité professionnelle en elle-même, comme un indicateur et non comme un objectif : il s’agit de dépasser l’invisibilité du problème et de déminer oppositions et a priori, en fédérant les acteurs sur une promesse de performance collective et de valorisation de tous les talents, dont l’égalité professionnelle est un indicateur pertinent et un levier concret de changement.
Dirigeants et managers, misez sur l’égalité professionnelle : c’est le thermomètre de votre performance managériale.

Des hommes qui fuient dès qu’on leur parle de problèmes de femmes.

Aurélie Salvaire, organisatrice de TEDxBarceloneWomen confie* sa déception après l’organisation de l’événement en 2012 : malgré l’excellence des intervenants et la qualité de la thématique abordée, la grande majorité des participants était des femmes. La très faible représentation des hommes dans ce type de conventions n’est pas propre à TEDxBarceloneWomen. Parfois c’est voulu, pour créer un espace de dialogue entre femmes; le plus souvent c’est subi, quels que soient les efforts des organisatrices pour attirer des hommes. Aurélie Salvaire indique qu’ « il semble que dès qu’on met le mot « femme » dans le titre, dès que vous décidez de vous attaquer à des sujets liés aux femmes, les hommes disparaissent du public. Ils ne se sentent pas impliqués, ils sont effrayés ou ennuyés avec ces « sujets pour les femmes ».

L’égalité professionnelle entre hommes et femmes en danger, faute de participation des hommes.

Dans les organisations publiques et privées, cette difficulté se rencontre presque toujours quand on aborde la question de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes : présentée dans l’immense majorité des cas comme un sujet de femmes, traité par des femmes et pour les femmes, elle peine à mobiliser les hommes. Elle se conçoit parfois même en opposition aux hommes, considérés comme responsables de situations objectivement inégalitaires. Des réseaux de femmes, dont le nom intègre souvent les mots « Women » ou « Elles », s’épuisent, de déception en déception, à inviter les hommes à participer à leurs activités. Des agacements masculins se manifestent de plus en plus ouvertement vis à vis de programmes de mentorat ou de coaching spécifiquement destinés aux femmes. Les hommes sont suspectés, ou accusés, de craindre la concurrence des femmes dans l’accès aux postes de haut niveau. Non concernés, non impliqués, agacés voire en rejet, ces attitudes masculines préoccupent légitimement les entreprises publiques ou privées les plus engagées dans la question de l’égalité professionnelle. Elles peuvent menacer, fragiliser ou ralentir les progrès à réaliser.

Un doute existentiel sur le bien fondé de la fixation d’objectifs sexués en entreprise.

En tant que président de l’association mercredi-c-papa, dont la vocation est de motiver les hommes à s’impliquer dans les politiques d’égalité professionnelle, je suis moi-même régulièrement interrogé : comment réussir à les y intéresser ? Dans mon activité de formateur sur la mixité en entreprise, la question porte la pertinence d’objectifs de représentation des femmes aux différents niveaux de management. Mes interlocuteurs en ressentent souvent le danger même s’ils voient mal comment s’en passer. Ou encore : a-t-on bien mesuré les risques d’une discrimination, même positive, en faveur des femmes ? L’inquiétude est réelle de démotiver des hommes qui n’ont pas démérité dans leur investissement professionnel. Et quelle sera la légitimité professionnelle des femmes dirigeantes s’il existe un doute sur la réalité de leurs compétences ?

Une égalité professionnelle qui apparaît, à tort, sans lien avec la performance des entreprises.

Pourquoi cette situation, pourquoi ces questions ? Il faut d’abord comprendre que la question de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes est historiquement née dans l’univers politique et social. Elle a ensuite été imposée pratiquement telle quelle, avec les mêmes concepts et vocabulaire, dans le monde de l’entreprise. Telle que, exprimée à travers un certain nombre de lois, elle n’apparaît a priori en rien contributive au bon fonctionnement des entreprises. Elle semble même radicalement extérieure à leur monde, en apparence exclusivement fondé sur la méritocratie. Les objectifs et quotas de femmes au sein des comités de direction ou conseils d’administration agitent le spectre d’une concurrence faussée ou de passe-droits réservés à une catégorie de collaborateurs. Du côté des acteurs politiques et sociaux, l’inertie et la faiblesse des progrès ont eu pour seule réponse le renforcement progressif des contraintes légales ; comme si la loi se suffisait à elle-même et n’avait pas à se préoccuper des logiques économiques. Le divorce conceptuel entre monde politique et monde l’entreprise est donc quasi total.

Une contribution à la performance pourtant spectaculaire !

Or, contrairement aux a priori, l’égalité professionnelle entre hommes et femmes contribue bien, très directement, à la performance des organisations. Elle y participe de multiples manières mais pas nécessairement comme on l’imagine. Une corrélation a bien été montrée entre taux de femmes dans les instances dirigeantes et performance des organisations. Il n’y a cependant jamais eu démonstration d’un lien de causalité du premier à la seconde, comme le bon sens le suggère d’ailleurs : le taux de femmes dans les postes de direction ne génère pas spontanément une surperformance. En revanche il suggère l’existence d’un management qui, de l’intégration de jeunes diplômées jusqu’à leur élection aux fonctions dirigeantes, permet aux femmes, tout autant qu’à leurs collègues masculins, d’accéder à des postes élevés. C’est cette typologie de management non discriminant qui autorise une spectaculaire progression de compétitivité pour les entreprises. Ce n’est pas la présence d’un certain pourcentage de femmes dans les instances de direction qui rend les entreprises plus productives mais un management qui ne discrimine pas les talents.

L’égalité professionnelle ? La mère de toutes les batailles de la diversité.

Si le management n’est pas capable de valoriser les talents des femmes, il ne sera pas non plus capable de donner leur chance à un certain nombre de profils singuliers. Le gâchis des talents féminins va en effet souvent de pair avec celui de personnes souffrant d’un handicap, de seniors ou de juniors, de collaborateurs dont les opinions politiques ou les pratiques religieuses, l’origine sociale ou ethnique, l’orientation sexuelle ou même le diplôme différent du groupe social dominant. Ou encore d’hommes dont, par exemple, les besoins d’articulation entre vie familiale et vie privée n’ont pas été pris en compte. Dans tous ces cas, stéréotypes et préjugés contribuent à présenter comme une fatalité des dysfonctionnements pourtant d’abord imputables à une culture managériale. Le coeur du problème est une conscience insuffisante des biais décisionnels et organisationnels affectant les logiques de nominations.

Innovation managériale, individualisation et universalité.

Si au contraire l’organisation a questionné et modifié ses fonctionnements de manière à ouvrir un véritable accès des femmes aux postes de direction, cela traduit sa capacité à éliminer un ensemble de barrières, visibles ou invisibles, individuelles ou collectives, conscientes ou inconscientes, empêchant la valorisation de tous les talents. Cela se fait le plus souvent par la mise en place d’un management à la fois plus individualisé et plus universel. Le taux de femmes dans des instances de direction, si toutefois il n’a pas été artificiellement manipulé, révèle donc la qualité globale d’un management même s’il ne la génère pas. C’est cette qualité managériale qui amène les scores très significativement meilleurs de ROE, résultat d’exploitation ou croissance du cours de bourse mesurés par différents instituts.

Des taux de femmes insuffisants au top management, indicateurs d’un gâchis de ressources humaines.

Dans la pratique, c’est moins le fort pourcentage de femmes dans les instances de direction, que son niveau anormalement bas, qui interpelle. Il constitue un signal d’alarme managérial. Prenons l’exemple d’une organisation qui embauche à parts égales hommes et femmes jeunes diplômés : si 20 ans plus tard elle compte entre 90% et 100% d’hommes dans ses instances de direction, elle peut avoir la certitude d’avoir gâché entre temps la majorité ou la totalité de ses talents féminins. La raison en est à rechercher du côté d’un environnement de travail entrainant progressivement leur démobilisation, démotivation ou démission. Avec pour conséquence un fort déficit de performance générale lié à un gâchis de talents pourtant bien présents au sein de l’entreprise. C’est d’autant plus dommage dans un contexte mondial de « guerre des talents ». Cette situation se retrouve aujourd’hui dans un grand nombre d’entreprises.

Rentrer dans l’égalité professionnelle par la porte de la performance collective.

Aussi justifiés soient les arguments en faveur d’une non discrimination des femmes au sein des organisations publiques et privées, ceux-ci manquent leur cible: ils centrent le plus souvent le débat sur des comparaisons inextricables et parfois houleuses entre les mérites professionnels des hommes et des femmes. Celles-ci contribuent à masquer la première motivation de l’égalité professionnelle, appréhendable par l’ensemble des acteurs économiques : le besoin de valoriser tous les talents présents au sein de l’effectif, au service de la performance collective. La meilleure porte d’entrée sur l’égalité professionnelle est donc le devoir qu’ont toutes les organisations de faire fructifier l’ensemble des talents qu’elles réunissent en optimisant la qualité de leur management. Le taux de femmes aux plus hauts niveaux managériaux étant un excellent indicateur de cette capacité, c’est donc logiquement autour de lui qu’il est intéressant de mesurer les progrès : il n’est donc pas souhaitable de renoncer à des objectifs chiffrés de femmes dans les instances de direction.

Communiquer et expliquer la stratégie.

Pour ne pas être considérés comme autant de quotas implicites, les objectifs de représentation des femmes au sein des instances de direction doivent être présentés en lien avec la politique de l’entreprise et sa stratégie de développement. A condition toutefois qu’ils soient bien considérés comme des indicateurs et non comme une fin en soi ; sous réserve qu’ils soient reliés aux efforts de reingeneering managérial à mettre en œuvre; pourvu que chaque manager puisse en profiter pour questionner ses propres stéréotypes et préjugés ; et aussi découvrir les compétences managériales dont il a besoin pour améliorer ses pratiques. En somme en s’assurant que tous aient bien intégré les enjeux personnels et collectifs de ces objectifs chiffrés. C’est sur ce point particulier que doivent se concentrer les efforts, qui viseront en priorité la communication et la formation. L’enjeu est de mettre en place un management qui mobilise toutes les ressources humaines au service de la performance.

Concrètement, pour réussir, l’égalité professionnelle doit impérativement s’effacer derrière l’impératif premier, simple, clair et compréhensible par tous, de valoriser tous les talents.

Elle en est un indicateur précieux, unique en son genre, que la loi a contribué à rendre visible. En pratique, le mouvement passe d’abord par la communication de l’intérêt de l’entreprise à valoriser tous les talents, auquel chacun et chacune est tenu de contribuer ; vient alors l’acquisition individuelle de compétences managériales et comportementales (prise de conscience des stéréotypes et préjugés) ; puis le questionnement collectif des usages organisationnels, même et surtout ceux qui semblent les mieux établis ou les plus justifiés ; pour finir par la compréhension que tous, hommes et femmes, avons solidairement à y gagner un meilleur épanouissement personnel, familial et professionnel, conquête s’il en est de l’égalité professionnelle.

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